出品｜虎嗅商业消费组
作者｜柳柳
编辑｜苗正卿
题图｜视觉中国
星巴克中国业务出售的剧本，终于走到了最关键的倒计时阶段。
10月16日，一则来自《金融时报》的消息，像一颗深水炸弹，在中国消费投资圈炸开了锅。私募巨头凯雷与本土“地头蛇”博裕资本，正站在竞购星巴克中国多数股权的决赛圈里。
这两家集团目前被视为星巴克的首选合作伙伴；不含仍在谈判中的特许权使用费，整个星巴克中国业务的估值可能在40亿美元左右。此外，知情人士透露，上周已有五家私募股权提交了具有约束力的报价，除了凯雷与博裕资本，还包括红杉资本、春华资本和方源资本，竞购者最终可能组成一个财团，星巴克将保留高达49%的股份。
牌桌上的数字足够诱人：不含特许经营费，估值40亿美元；算上星巴克死死攥在手里的49%股权和未来源源不断的特许金，总盘子轻松越过100亿美元大关。
这不仅仅是一场资本游戏。对于在中国市场耕耘了25年的星巴克而言，这是一次深刻的自我革命，星巴克正在中国牌桌上寻找一个能陪它打赢下一场硬仗的“中国合伙人”，而不是一个简单的财务买家。
为何要“卖”？谁又在“买”？
星巴克中国业务出售的战略动机首先在于，资金输血，减轻负担。
星巴克出售51%股权即可套现超50亿美元，为星巴克全球总部提供巨额现金流，可用于偿还债务、回购股票或投资其他市场。而这笔钱将直接注入星巴克中国，用于门店扩张、数字化建设和产品研发，使其在与瑞幸等品牌的“军备竞赛”中获得更多“弹药”。
无论凯雷还是博裕，都能为星巴克带来其在政府关系、门店选址、供应链管理等方面的深厚资源。这是外资企业在中国市场持续发展的关键“软实力”。
引入本土股东，也意味着决策链条的缩短。过去，一个“酱香拿铁”式的爆款创意，可能要在内部走漫长的审批流程。未来，决策权更多下放给中国团队，星巴克才能真正长出“中国大脑”，以“中国速度”响应市场变化。
与此同时，与强大的本土资本方深度绑定，意味着共同承担市场风险。面对中国市场的激烈竞争和不确定性，星巴克不再是一个“孤独的战斗者”。
那么，牌桌上的玩家都是谁？
两大阵营的较量，凯雷，是国际经验派。他曾经的王牌案例是，曾与中信集团合作操盘过“麦当劳中国”的收购和整合，并实现高速增值。这个案例证明了凯雷有能力将一个成熟的美国消费品牌在中国市场进行本土化改造和扩张，这是其最大的竞标优势。
博裕资本，则是本土智慧派，根植中国的代表。作为中国顶尖的私募基金，博裕在本土拥有无与伦比的人脉网络、政策理解力和市场洞察力。它强在于，更懂中国的“游戏规则”，能在政府关系、供应链本土化等方面提供更直接、更深入的支持。
而这场交易结构，也堪称精妙。“出售多数，保留近半”，意味着星巴克保留最高49%的股权，这是一个“进可攻，退可守”的黄金比例。
进，意味着星巴克继续分享增长红利。中国市场未来增值，星巴克依然是重要受益者。
退，表明着星巴克保留近半股权和持续的特许经营费收入，确保星巴克品牌的核心价值和运营标准不被稀释，握住最终的“品牌控制权”。
这不像一次彻底的“出售”，更像是一次精心设计的“联姻”。星巴克既想借船出海，又不会把船舵完全交出去。
星巴克的核心挑战：瑞幸们的多重绞杀
星巴克为何如此迫切出售中国业务？因为它的护城河，正在被瑞幸们从多个维度“填平”。
第一重绞杀：规模与便利性。
瑞幸用三倍于星巴克的门店数量，构建了一个“随时随地，瑞幸就在你身边”的便利网络。当喝咖啡变成一种“顺手而为”的日常，星巴克那种“特意前往”的仪式感，就成了它的劣势。于是，星巴克大力推进数字化订单，就用“啡快”和外卖破壁，弥补门店网络的不足。同时用“星子自习室”和景区店，把“第三空间”从城市CBD搬到更广阔的场景里，打一场不对称战争。
到7月，星巴克再次出击，借活跃忠诚会员日活优势，宣布“联姻”东方航空，并在广东、广西、海南等地部分门店试点推出“星子自习室”，开出张掖、敦煌、九寨沟等景区门店，试图对其“第三空间”理念创新延伸。过去一年，星巴克在中国市场还只是在推出手语门店、非遗概念店等新店型。
第二重绞杀：价格。
库迪咖啡9.9元/杯的“价格屠刀”，直接砍向了星巴克的价格体系，无情地收割着价格敏感型消费者。星巴克坚持不参与价格战，CEO纳思瀚明确表示：“不跟对手拼价格，要让顾客觉得物有所值。”这听起来很“体面”，但也很“危险”。当对手用低价教育了市场，培养了用户习惯，星巴克坚守的品牌溢价，还能支撑多久？
星巴克的应对，是“向内求索”，启动了全球范围内的“回归星巴克”计划。过去一个季度间，显著加大改革力度，短时间内密集推出一系列运营调整措施。核心逻辑是：你打你的，我打我的。既然在“便利”和“价格”上无法匹敌，那就把“体验”这张牌打到极致。
首先是精简菜单，提升门店服务，强化“在星巴克喝咖啡的美好时光”这一核心体验。星巴克想告诉消费者：我卖的不仅仅是咖啡，而是一种生活方式的符号，一个可以让你喘息的“第三空间”。
同时，它也在“两条腿走路”：一方面，推出更多本土化创新饮品，讨好中国胃，另一方面系统性价格策略调整。
产品创新层面，今年4月，全国门店产品线加入真味无糖系列，将原有风味糖浆拆分为0糖的风味饮料浓浆与独立的原味糖浆；6月，星巴克对非咖啡饮品矩阵实施了系统性价格策略调整，这一次是以星冰乐®、冰摇茶、茶拿铁三大王牌品类为切入点。以大杯产品为例，平均降幅达到5元，最低产品达到23元（入华26年首次）。但核心咖啡产品仍保持30元以上价位。
另一个细节改革是同期推出的饮品客制化。这成为星巴克“有降价但不牺牲客单价”的关键补充。星巴克最早的基础客制化是增加咖啡浓度、调整甜度、更换不同的奶基底或茶底，现在增加的是，饮品定制风味、加椰浆、摩卡酱、焦糖风味淋酱或可可碎片等参数。
在星巴克发布的2025财年第三季度财报中，星巴克的营业收入已经连续三季度同比增长，门店数量达到7828家，新开70家门店，新进入17个县级市场。
对星巴克来说，中国业务交易将是一次“豪赌”。赌对了，将借助新伙伴的力量，在中国市场开启第二增长曲线；赌错了，可能面临与合作伙伴的文化冲突和品牌稀释风险。
对竞购者来说，无论谁胜出，都将接手一个拥有强大品牌基础和忠实用户群的“现金牛”。
挑战在于，如何在高估值下，真正帮助星巴克在中国市场“翻身”，实现投资回报。而新资本的注入将使星巴克中国的扩张步伐加快，中国咖啡市场的“存量竞争”将更加白热化。一场由资本驱动的“新咖啡战争”即将上演。
星巴克这笔交易的最终成败，不仅取决于资本的注入，更取决于星巴克能否在“拥抱本土”与“保持自我”之间找到完美的平衡点，也将为所有在华跨国公司，提供“如何与本土共舞”的样本。
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