在即时零售席卷线下、平台流量日益集中的今天，便利店早已不再是简单的“商品售卖点”，而是逐渐演变为连接人与社区、食品与服务的“生活节点”。
作为拥有全家FamilyMart、德克士、康师傅私房牛肉面、贝瑞咖啡等多品牌的顶新国际集团，正在以“泛零售生态”为底座，以技术为刃、以社区为锚，探索一条既坚守品牌温度、又拥抱技术革新的发展路径。
在日前举行的GDMS全球数字营销峰会上，《零售圈》深入对话顶新便利餐饮群行销副总 游仁宏，解读顶新在本地生活大战中的战略思考与实战布局。
顶新便利餐饮群行销副总游仁宏
以下为专访内容实录整理
希望对您有所启发
零售圈：顶新旗下聚集了全家FamilyMart、德克士等多个知名品牌，目前整体线下门店规模如何？各品牌的分布有什么特点？
游仁宏：目前顶新体系内的线下门店总数大概在7500家。其中全家FamilyMart数量最多，年底会达到3500家。从地域分布来看，全家FamilyMart的核心市场在华东，以上海为核心单城市就有1500家门店，其次是华南、华北和西南。
德克士、康师傅私房牛肉面等品牌则根据消费场景差异，在不同线级城市布局，形成互补。
零售圈：顶新已经将供应链系统沉淀为八大服务板块（鲜食、面包、物流等），这些板块是如何支撑品牌快速发展和商品力打造的？
游仁宏：八大供应链板块看似细分，实则是“分工协作、整体赋能”的体系。既有鲜食、面包等生产端的工厂支撑，也有物料集采、多温层物流等后端保障。
核心价值在于“规模效应”和“资源复用”。比如德克士的鸡肉采购量很大，基于这一集采优势，在全家FamilyMart的烤鸡、鸡排等商品也能共享同规格采购资源，直接拉低成本。
在全家FamilyMart的烤鸡、鸡排等商品也能共享同规格采购资源，直接拉低成本。
再比如门店硬件采购：以前全家FamilyMart、德克士各自采购空调，成本居高不下；现在集团整合需求后，向空调厂商招标集采，单这一项成本就下降了超过两位数。
这种跨品牌的资源协同，正是八大供应链板块的核心作用——让每个品牌都能借力集团规模，同时保持自身业态的独立性。
零售圈：我看过您之前的专访，您曾提到“便利店是在售卖消费便利的时间”，顶新如何理解当代中国消费者对“便利”的需求变化？这对顶新的业务布局和品牌定位产生了哪些影响？
游仁宏：这是一个非常好的议题，当初的访问大概是在一年前做的。我们对“便利”的划分很清晰：10分钟内的需求靠便利店、自动贩卖机满足（比如口渴买水），1小时内的需求靠即时零售，1-2天以上的需求靠电商。，让便利店与即时零售出现服务边界模糊。为此，我们有两个选择，一个是我们加入他，一个是我们抗拒他，这对我们是挑战，也是调整的契机。
前几年我们选择“抗拒”，但从去年开始，我们转向“拥抱”。比如我们和饿了么、美团、京东打通数据，接入即时零售平台，效果也很明显，全家FamilyMart的外卖业务从去年到现在增长了4倍以上。
坦白来说，其实关键核心不是“在哪卖”，而是“能不能满足消费者当下的需求”，消费者不在乎是便利店还是平台，只在乎“需要时能不能立刻拿到”，所以我们选择把平台的技术、流量和自己的商品、门店结合起来，让“便利”更贴近现在的消费习惯。
零售圈：顶新早在2014年就曾提出计划到2024年在大陆开设1万家便利店的目标。在目前的市场环境下，这一目标是否有调整？未来顶新在门店扩张、市场下沉等方面的策略是怎样的？
游仁宏：我们昨天还在开大会，各个子公司要分析说如果我们要开一万店，在哪一年实现？每个区要怎么开？比如说以浙江来讲，浙江最南边有温州、台州，每个城市的负责人要怎么开这些城市？哪一年要进多少店？
所以，我们现在依然以“1万家便利店”为长期目标，只是调整了推进节奏和区域重点。
要强调的是，我们开店不会过度在意“一二线还是三四线”，而是“消费需求强度”：比如华南消费者基本上24小时都有饮食需求，华东消费者对“时间效率”的要求更高，所以这些区域的便利需求更强烈，我们就重点布局。
像浙江，现在基本上大部分城市都有全家FamilyMart门店，除非是城镇人口密集度还在发展中的城市才要延后进入。
便利店依赖“高频刚需”，如果人口分散，餐饮、即时商品的需求撑不起门店运营，我们是不会盲目下沉的，而是要跟着“需求密度”走。
这和折扣零食店“能开店就开店”的逻辑不一样，我们更聚焦“场景驱动”。折扣零食店以常温的东西为主，主要是零食，大部分是冲动性销售，可以让消费者一口气买很多不一样。
我们做的是一日五餐，可以说便利店大部分业绩是餐饮，所以正餐和零食不太一样，如早餐就是消费者第一天的第一餐，要低价、要食品安全、还要好吃，所以全家便利店现阶段是以一日五餐为主的便利店。
零售圈：您如何看待便利店作为“社区节点”的未来潜力和增长线？未来的便利店，除了销售商品和服务，还应该承担哪些社区功能？
游仁宏：以前便利店的服务范围是“500公尺的小商圈”，但即时零售进来后，我们的数据显示服务范围能扩展到3公里，这其实就是“社区化”的基础——便利店不再只是“卖东西的地方”，还可以成为社区的服务中心。
从数据上来看，中国的便利店除了烟以外，大概有百分之八十几的销售额来自于食品，但是在日本、台湾和美国，食品在便利店的收入只占了一半，另接近一半是非食品与香烟与服务如收快递得来的收入。
我们也一直在探讨，怎样把我们的销售从纯粹的食品转到非食品，并持续探索非食品类的社区功能：比如有想过收快递、做药店、卖花、手洗衣服、彩票等，目前都还要摸索。
不过我们没有放弃，内部讨论还是觉得应该要找一些不同的场景测试，因为有一些东西是消费者必定要在线下完成这件事情。
便利店成为小商圈的社区服务中心，全家FamilyMart成为整个社区的中心，这个是我们要努力的目标。
另外，我们也在强化“社区温度”——今年全家FamilyMart拍了以店员为核心的暖心短剧。现在我们正在筹备新一部短剧，就是想传递“24小时亮灯的便利店，是社区里的一个温暖节点”的理念。
未来我们还会减少自主贩卖机，增加店员数量，保留你进店时有人说“欢迎光临”，买东西时有人跟你聊两句，这种“人情味”是无人店替代不了的，也是社区居民需要的。
零售圈：在商品规划层面，不同社区、城市的消费习惯差异很大（比如南方偏甜、北方偏咸），顶新如何快速响应这种差异？
游仁宏：我们靠“公私域数据结合”来捕捉需求。私域端，通过会员POS数据追踪消费者的性别、年龄、购买偏好；公域端，从小红书等内容平台抓取用户反馈，分析不同区域的饮食偏好。
最典型的例子是“包子”：上海消费者认肉包，广州喜欢甜口的叉烧包，西南地区则偏好“炒过肉馅”的包子，光包子就有三种不同的选择。
以前我们是“华东做冷冻包子卖全国”，现在改成“地域化定制”，根据每个地方饮食文化不同去销售他要的产品，比如在西南设工厂做炒肉馅包子，在华南推叉烧包，让商品更贴近当地口味。这种“因地制宜”不是靠经验，而是靠数据驱动，才能快速响应不同社区的需求。
零售圈：德克士早期的“农村包围城市”战略对当前社区化布局有何借鉴意义？比如说像现在的便利店能否参考德克士早期的战略？
游仁宏：全家FamilyMart为什么是由一线城市往下沉，主要是和城镇化人口有关。因为全家FamilyMart主推的是早餐，这和城市白领、上班族的密集程度有关，如果白领、上班的人越多，他们要赶打卡，便利店就会更加有早餐需求，同样，加班的人多了也会有这样的便利店需求，所以实际上便利是和场景有关。
而德克士当年的发展主要还是和错位竞争有关系，因为当时一线城市早已经有了洋餐大品牌入驻，大家会携家带眷去里面吃东西，有很多聚餐的需求。以前德克士在二三线、三四线的很多店都很大，符合很多家庭日的活动和当地聚餐的需求。
现在这个策略其实也会随着消费者的变化改变。
比如说现在二三线消费者也有很多不同的聚餐需求，我们现在在德克士除了场景外增加了以产品为核心，比如我们去年有推出手枪腿的黑金版，今年做了四方腿、菠萝堡，这些都是以独特的产品驱动消费者来德克士购买的需求，以场景化的需求变成以产品为核心。
零售圈：面对美团、抖音等平台的本地生活战争中，在“社区化”与“规模化”的平衡中，顶新的核心壁垒是什么？如何平衡好社区化和规模化？
游仁宏：我们定位是和平台的关系“既合作又借力”：抖音偏冲动消费，我们就推宵夜、烤肉串等适合“刷到就想买”的商品；美团偏计划消费，我们就重点推早餐、日用品，让消费者“需要时能搜到”。
比如去年我们和饿了么合作“冰杯”的活动，结合“看球赛喝啤酒”的场景，就很成功，这就是“借平台流量，做自己的场景商品”。
面对现在这种市场规模非常大的本地生活市场，便利店遇到的冲击是很大的，因为以前便利店大家觉得说要便利就走到便利店，但是现在更便利是便利直接到手上。
我们不可能和消费者逆着潮流做，也因此看到了市场上有很多不同的做法。比如说像日本的711和美国亚马逊，他们的做法就是把门店和仓分开来。在日本的话，711是有门店的，但却又开了一个仓，这个仓通过他的自平台或者和Uber合作，品相会变得很多。
一家便利店平均产品大概2500～3000个，但是像日本的711可能就会有大概3500～4000个，但是像前置仓可以放到8000-12000个产品，所以范围很广，可以覆盖到3公里的20家便利店，这20家的外卖需求都由总仓配送，这是我们最近在思考的模式，但是这个东西也不确定能不能成，因为日本的7-11在做店仓分离模式中也遇到很多的困难。
但我觉得有一句话很符合当下：自己要打败自己，不能等到别人来打败我。
零售圈：未来3-5年，顶新本地生活战略的侧重点会放在哪些方面？是技术驱动、供应链开放、业态融合还是其他方面？
游仁宏：会分成To C、To B两条线推进。
To C端，我们要牢牢抓住“和消费者沟通的最后一里路”：虽然我们目前有在跟平台合作，但我们还是会搭建自己的流量池，不让平台完全控制我们和消费者的连接。同时保留店员、减少无人设备，就是为了维持“人情味”—— 全家不想变成冷冰冰的“取货点”，而是社区里“有温度的节点”。
To B端，一方面我们会深化集团内部的后端整合（比如德克士和全家共享供应链、物流），另一方面会慢慢“开放供应链”，八大板块不只是服务自己的品牌，不是只做自己的生意，未来也可以服务外部企业，做外面的生意，甚至引入外部竞争，避免“内部僵化”。
比如我们的多温层物流（能同时处理冷藏、冷冻、恒温商品）是顶新独创的技术，未来可能会考虑开放给其他零售品牌，变成新的增长极。
值得一提的是，现在很多便利店会把大部分的钱投入做运营和投流，但我们还是会留一些钱做品牌内容，我们觉得这些东西才能够和这个品牌产生感情。比如前面说的以店员为主角的短剧，比如门店内播放的品牌视频，我们传递的价值观永远都是温暖的，我们全家FamilyMart的灯24小时会一直亮。
从2014年提出1万家便利店目标，到如今拥抱即时零售、深耕社区化；从依赖自有供应链，到探索开放合作——顶新的战略调整，始终围绕着“消费者需求”这个核心不变量。
在即时零售重塑行业规则、平台流量强势的当下，顶新没有选择“对抗”，而是以“供应链为盾，社区化为矛”，用八大供应链的规模效应守住成本、保障商品力，用“人情味”的社区运营打开差异化，在“合作与竞争”中找到平衡。
对于中国零售业而言，顶新的探索或许提供了一个样本：零售的本质从来不是“卖商品”，而是“满足人的需求”——无论是10分钟到店的便利，还是3公里内的社区服务，无论是数据驱动的商品定制，还是店员一句暖心的问候，最终都是为了让“零售”更贴近“生活”。
